El poder incomodo del marketing

Gestionar expectativas no es una técnica; es una forma de poder. Se ejerce antes de que el usuario haga clic, antes de que el producto cargue, antes de que el servicio suceda. En ese terreno previo —el del imaginario, las promesas y los límites— el marketing decide qué tensión crear y qué alivio permitir. Es incómodo admitirlo, pero ahí se juega el margen, la lealtad y, sobre todo, la narrativa que sostiene a una organización.

El poder incómodo del marketing: gestionar expectativas

Gestionar expectativas es diseñar el desfase entre lo que alguien cree que recibirá y lo que realmente va a obtener. Ese desfase no es un error; es un instrumento. El trabajo consiste en colocarlo de forma consciente: demasiado estrecho, y no hay interés; demasiado ancho, y aparece la sensación de engaño. Lo incómodo es que esa calibración no se resuelve con features, sino con lenguaje, timing, símbolos y silencios. Lo operacional viene después; la expectativa gobierna primero.

En la práctica, gestionar expectativas es coreografiar la primera impresión, la pausa y la recompensa. El “desde”, el “hasta”, el “limitado”, el “nuevo” son palancas que moldean el apetito y el criterio con el que alguien juzgará la experiencia. Ahí el marketing actúa como postura cultural dentro de la organización: decide qué historias se permiten, qué riesgos reputacionales se asumen y qué margen de ambigüedad es tolerable. No es un departamento que “vende”; es la capa que determina cómo se interpreta todo lo demás.

Para agencias que rehúyen el discurso dominante, este poder pide incomodidad deliberada: decir menos y sugerir mejor, elegir fricciones útiles, revelar el backstage cuando conviene y, sobre todo, aceptar que cada expectativa que construimos exige una respuesta operativa que la sostenga. La honestidad no es opuesta al deseo; es arquitectura del deseo. El mérito está en orquestar el suspense con la infraestructura justa para que el clímax sea creíble.

Entre encuadrar y mentir: prometer o sugerir

Encadrar no es mentir. Es ordenar señales para que alguien mire desde un ángulo concreto. Mentir es inventar señales. En el primer caso, seleccionas métricas, testimonios, comparativas y metáforas que guían la interpretación; en el segundo, rompes la relación básica de confianza que hace posible cualquier intercambio. La frontera es fina porque el efecto psicológico puede ser parecido en el corto plazo: mover a la acción. La diferencia aparece en el coste acumulado y en la memoria que deja.

Prometer es comprometerte con un outcome; sugerir es abrir una posibilidad. Las promesas elevan el listón y exigen garantías, procesos y cobertura para las excepciones. Las sugerencias funcionan como invitaciones: bajan el riesgo percibido, reparten la responsabilidad y dejan espacio a la sorpresa. Las marcas alternan entre prometer y sugerir según el momento del funnel, la madurez del producto y la capacidad operativa de absorber devoluciones, soporte y reputación.

La frontera se explota con artesanía semántica: “hasta 2x”, “en condiciones ideales”, “resultados típicos”, “cupos limitados”, “implementación en días, no semanas”. Nada de esto es intrínsecamente falso; son moldes que desplazan la carga de interpretación. Se usan para mover decisiones cuando el producto aún no puede —o no conviene— cargar con toda la presión de la promesa. El riesgo no es moral; es mecánico: churn, litigios, fatiga de marca y equipos quemados intentando cumplir expectativas que no ayudaron a definir.

El marketing incómodo asume que gestionar expectativas es tomar decisiones de poder sobre la percepción, el tiempo y la interpretación. Ni apologías ni condenas: oficio. Quien encuadra mejor gobierna la vara con la que será medido. Para las agencias que no quieren encajar, el reto no es gritar más fuerte, sino diseñar con precisión ese umbral donde la curiosidad se convierte en compromiso y la promesa en experiencia defendible. Ahí se gana —o se pierde— el relato que paga las cuentas.