El marketing perdio filo cuando abrazo la comodidad

El marketing perdió potencia en el preciso instante en que decidió que la comodidad era sinónimo de inteligencia. La industria cambió el filo por estabilidad, confundiendo la ausencia de fricción con efectividad. El resultado: mensajes que no molestan a nadie, decisiones que no mueven nada y marcas que, por evitar el conflicto, renuncian a su capacidad de incidir en la realidad.

El marketing perdió filo al abrazar la comodidad

El giro no fue un accidente aislado, sino la acumulación de incentivos: dashboards que premian lo predecible, algoritmos que castigan lo raro, comités que administran el miedo y “brand safety” convertido en ideología. La agenda pasó de crear tensión cultural a reducir riesgos operativos. Procurement impuso métricas de eficiencia, legal blindó la inocuidad y las plataformas vendieron la promesa de crecimiento sin sobresaltos. El consenso operativo ganó; la diferencia estratégica perdió.

La comodidad se presentó como efectividad cuando se volvió religión el “menos fricción, más conversión”. Optimización que lima aristas, pretests que matan la varianza y propósitos tan tibios que no interpelan a nadie. El panel luce verde —CTR correcto, CPM bajo, NPS liso—, pero la marca se diluye en una sopa de categorías intercambiables. El mercado no premia la cortesía; premia la distinción que obliga a elegir. Si todo se siente correcto, nada se vuelve imprescindible.

El costo es visible: ideas empobrecidas, creatividad esterilizada, competencia en precio y estancamiento de márgenes. La obsesión por lo eficiente en el corto plazo erosiona memoria, elasticidad de precio y preferencia. La comodidad evita los trade-offs difíciles —a quién decirle que no, qué valores priorizar, qué reglas romper—, justo los que construyen ventaja. Y hay un costo político: al eludir posiciones, el marketing abdica de su función de disputar sentido dentro y fuera de la organización.

Incomodar es estrategia: postura cultural y política

Incomodar no es shock gratuito; es la decisión de tomar posición y, con ella, redistribuir atención, presupuesto y poder. Toda estrategia real define a quién se sirve, a quién se incomoda y por qué. El marketing, entendido como postura cultural y política, no “promociona” lo que ya existe: establece jerarquías, expone conflictos y fuerza elecciones. Quien rehúye esa tensión no es neutral; simplemente legitima el statu quo de la categoría.

Operativizar la incomodidad exige diseño institucional: presupuestos de riesgo explícitos, métricas que midan tensión (debate ganado, memorabilidad, cambio de lenguaje), y procesos que protejan la disidencia informada. Los pretests se usan para aprender, no para solicitar permiso. Se planifican puntos de fricción deliberados en el recorrido —mensajes que descalifican a los no-fit, formatos que interrumpen hábitos, símbolos que rompen la gramática de la categoría—, y se mide su efecto en preferencia y precio, no solo en clics.

Para las agencias que no quieren encajar, la tarea es pedir derechos de decisión a cambio de responsabilidad, rechazar briefs que exigen “no hagamos olas” y llevar al cliente a formular la pregunta correcta: ¿qué suposición vamos a romper y por qué vale la pena? Lenguaje con consecuencias, no adjetivos vacíos. Habrá pérdidas voluntarias —clientes que no son para nosotros— como parte del diseño, no como accidente. Incomodar con claridad, no con crueldad: se trata de elevar el estándar de la categoría, no de provocar por deporte.

Si el marketing busca no incomodar, renuncia a su función estratégica: mover fronteras, no solo indicadores. La comodidad es eficiente para sobrevivir la semana; la fricción con propósito es necesaria para construir poder cultural y económico. Recuperar el filo implica volver a elegir: qué mundo promueve la marca, a quién incomoda esa elección y cómo convertir esa tensión en preferencia sostenible.